不论是罗斯柴尔德(Rothschild )和弗雷泽(Fraser),还是弗里克(Frick) 和博世(Busch),它们都是历史最悠久的家族企业，公司名称冠以家族姓氏, 在家族的保护伞之下开展经营。不过，建造这些商业帝国的材料跟21世 纪初的那些科技平台是相同的，即组建模块有着相同的成本结构。资本 主义的艺术形式已经发生了变化，吸纳了新的商业模式，但是，作为媒介， 企业的核心工具仍保持不变。

在上一章，制片人指负责让创造性项目适应市场结构的人。现在， 你必须将制片人这一角色扩展开来，把它看成是培育市场结构的人。市 场结构即是你所关心的物品的容器。它们是没有名号，也没有个性特征 的船只，人们所喜爱的产品都可以装载。然而，这些结构全都有其自身 的艺术特点。

创造性分为两类：写信和设计信封。写信类似于制作某件东西，比 如一幅画、一本书、一台电脑或我们下文将要看到的一副眼镜。设计信 封是创造一个系统，以便物品可以存于其间，比如，公司的商业模式， 或者艺术家的日常工作。

商业模式的设计就属于信封设计者的艺术形式。毕竟那些容器并不 是完全不具名的，而是其他东西得以展示的栖身之处。结果是，设计这 些容器需要创意丰富地利用市场工具，并考虑到作为设计媒介的资本主 义的可能性和局限性。

 

 

2010年，我开始在加州大学艺术学院设计策略工商管理硕士班教授 经济学。该课程集中授课，每月有一个周六上8小时的课，一学期的经 济学课程安排在5个周末上完，虽然不时要在纽约和旧金山之间乘机飞 来飞去，但我十分愉快，也从中获得了初步的教学经验。到了期中考试时, 我先给自己放了个假。假期中发生的所有事情后来成了考试题目，其中 就包括与一位老朋友喝咖啡，而这位老友的妹妹刚刚去一家新潮的眼镜 公司上班，那家公司即是沃比•帕克（Warby Parker)。

 

沃比•帕克公司是从宾夕法尼亚大学沃顿商学院的计算机实验室起 步的。♦后成为创始人之一的戴夫•吉尔伯亚（Dave Gilboa)把一副价 值700美元的眼镜忘在了飞机的椅背置物袋中，并把这事告诉了自己的 朋友和工商管理硕士班的同学尼尔•布卢门撒尔（Neil Blumenthal)、杰 夫•雷德(Jeff Raider)和安迪•亨特（Andy Hunt)。尼尔表示同情，他 是要跟杰夫、安迪和戴夫一起创业的。接着，尼尔告诉戴夫：一副眼镜 没有理由卖到700美元。这一看法导致了一家公司的诞生，而且其经营 模式与众不同，它将巧妙的产品和巧妙的商业模式非比寻常地组合在了 一起。

在读商学院之前，尼尔经营着一家非营利的企业“视之舂” (VisionSpring),时间已有5年之久，它的目的是向发展中国家的人们

 

发放眼镜。尼尔曾站在工厂里说道：“我看到我们正准备在孟加拉国分 发的眼镜从生产线上下线，而且，为世界上某些最大时装店生产的镜架 正在隔壁生产线上生产着。”

如果工厂用相同的成本制造它们，为什么戴夫的眼镜还那么贵？当 沃比•帕克公司进入眼镜行业时，仅陆逊梯卡公司（Luxottica)—家就控 制了约80%的市场份额，该公司于1961年在米兰建立，几乎是垂直一体 化的企业，拥有完整的供应链。它拥有亮视点（LensCrafters)、珍视（Pearle Vision)、西尔斯光学（Sears Optical)、塔吉特光学（Target Optical)和 太阳镜小屋（SunglassHut)等子品牌，此外，它还生产雷朋（Ray-Ban)、 奥克利（ Oakley)和普拉达（Prada)太阳镜。其策略是从普拉达（Prada) 这样的公司获得眼镜设计的特许使用权，而交换条件是必须按事先协商 好的售价比例，拿出一部分销售收入当作使用费。授予许可证的办法类 似于第四章提倡的股权策略，作为一个规模庞大的、寡头垄断式的行业, 不经意间向一个具有破坏性的竞争对手敞开了大门。随着尼尔对眼镜行 业前景展望的描述，他们想要促其改变，“从一个商人的角度看，这是 一个迷人的行业，但从消费者的角度看，并不太令人兴奋。”

 

通过釆用信封制作者的工艺，沃比•帕克公司拆分了其所在行业的 商业模式，重新组装，并重建了一个完成订单流程，但随着时间的推移， 它变得迂回曲折，不再那么流畅优美。首先，他们决定在企业内部设计 自有品牌的眼镜，以节省按售价的一定比例支付的特许权使用费。第二，

 

他们开始在网上直接向客户销售。零售商会将沃比•帕克的产品提价3 到5倍，但该公司不仅不再跟零售商合作，而且连同批发环节也一起绕 开了。

因为处方眼镜的存在，网上卖眼镜也改变了运营次序。如果在美国 购买处方眼镜，你通常要去眼镜店，选择镜架。眼镜店随后寄出镜架， 让他人配上合适的镜片。然后眼镜又被邮寄回店里。沃比•帕克公司设 想：如果能让你试戴跟他们自己仓库里的存货完全相同的镜架，就没有 必要寄出特制的镜架了。其实，最初沃比•帕克公司可以直接将镜架寄 给客户试戴，那么在公司的初创阶段也就没有必要开店了。此外，在美国， 处方镜片的管制由州政府负责，所以，这也有助于沃比•帕克公司得以 将完成订单的地点集中在几个州，以便于经营，起初主要设在明尼苏达州。

尼尔和戴夫出任公司的联合首席执行官，他俩希望成为一支善加利 用商业工具的力量，所以，他们调整成本结构，以适应新的做法，即每 售出一副眼镜，他们就送出一副眼镜。他们在有意设计信封。如果你仅 仅是将眼镜卖给发展中国家的人，你就扰乱了当地的经济，因为那里早 已有人在卖眼镜了。沃比•帕克公司没有将眼镜直接销售给他们，而是 捐给非营利组织，由那些组织培训当地妇女，以商定好的市价再出售。 沃比•帕克公司以不到95美元一副的价格为她们提供眼镜，很快，它就 为发展中国家的妇女创造了就业机会。随着时间的推移，沃比•帕克公 司逐步扩大了零售地点。2015年，该公司冲上了《快公司》全球最具创 造力公司的榜首。

对于沃比•帕克公司来说，信和信封都是设计对象。在就读商学P元 之前，运营“视之舂”时，尼尔曾经去过一个村庄，在那里，有个几乎 看不见的村民也被派发了一副眼镜。但他拒绝接受，因为他以为眼镜很

 

难看。在那一刻，尼尔意识到：设计对于每个人来说都很重要。

沃比•帕克公司善于分析，正在做的事情富于想象力，不过并不完美, 但它是按照艺术项目的方式在做，因此是人性化的和充满希望的。当他 们开始扩大规模时，商业工具以有趣的方式帮助他们更加清晰地实现了 慈善的目的。尼尔说：刚起步时，他们想要让自己的工厂拥有良好的人 权和工作条件，但他们却雇不起顾问。2013年，他说：“现在我们雇用 世界上最严格的劳动用工审计事务所，进入我们的工厂，审核我们的安 全措施和对待员工的态度。这是开始时我们做不到的。我环顾四周说道：

‘这听起来不错o它们有精致的出口标志。我看到了一个灭火器。’”现在， 该公司每年会把所有的供应商聚在一起，比如绞链、眼镜盒和镜架制造商, 以及醋酸纤维生产商，耐心地给他们讲解美国的劳动安全史。

尼尔及其同事的愿景仍是一种在制品，是其工作和生活圆架上的一 张画布。或像尼尔所说：“人类面临的问题比有史以来任何时候更大， 更复杂。周末义工那点时间无法解决这些问题。我们需要每天工作12至 14小时。”